リーマンショックから3年過ぎて(1)

リーマンショックから3年が過ぎた。今この3年間を改めて振り返ると苦しかったことがはるか昔のような気がするから不思議なものである。

 

2008年9月15日米国のリーマンブラザーズが倒産したことから大きな津波に襲われたような錯覚に陥った。私が幸運だったのは心の持ち方に準備期間があったように思う。過去に数度の不況に襲われたが、その度に順応しながら生き抜いてきた。かねてよりどんな苦境に陥っても健康で気力が充実し、幾多の体験と経験を積んできたことを考えると常に最悪の事態になっても逃げずに立ち向かえると思っていた。

 

米国のサブプライムローンの問題を知ったのは2005年12月頃だった。新聞にこの問題を取り上げ始めたのが2007年6月頃だったと思う。注意深く関心を持って見守っていた。そんな時2008年8月中国にある上海協立の総経理から8月の受注が半減したと報告があった。北京オリンピックの影響で8月は電力制限があり、例年より暑いので現場の作業者が体力を消耗するため、生産性が著しく低下してしまうので受注が減ってちょうど良いくらいにしか考えなかった。

 

しかし上海協立の受注は9月に入って回復するどころか低下した。おかしいと思って調査していくうちにリーマンショックが起こってしまった。日本の協立はこの時過去最高の受注で、 残業・土日出勤の連続だった。私は大きな恐怖感に襲われた。我社は数年の間に企業規模を 3倍規模に拡大し、大きな設備投資の連続だった。従って損益分岐点売上高が危険水域に近づいていたためだ。

 

恐怖感は資金繰りに行き詰まり倒産することが現実味を帯びてきたからだ。私は情報を収集し、一つの結論を出した。未曾有の不況が来る。私は知りえる限りの対策の骨子を幹部に提案した。10月の第1週の日だった。最初に役員報酬の60%削減、現場の3班2直4勤2休 体制を廃止し、1直体制に、社員の残業ゼロ、派遣社員130人の契約満了時継続不可、聖域を設けず経費のカット、消耗工具の棚卸による経費削減等々の計画を示した。

 

茨城県ホームページ

茨城県のホームページに支援事業として当社が紹介された。受賞理由が記されているので、ホームページの内容を紹介したい。

 

いばらき産業大賞表彰式開催
茨城県では,本県産業の発展を支え,地域経済の活性化に貢献している企業等を表彰するいばらき産業大賞の表彰式を県庁において実施しました。
式において,上月副知事から受賞者の皆様に表彰状と記念品が授与されました。
 (受賞者)
  大 賞:㈱協立製作所
  奨励賞:㈱三友製作所,
      NPO法人くらし協同館なかよし

132号ブログ写真①-1.jpg     後列左から宮田審査委員長、横山商工労働部長、守谷産業政策課長、                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  

     前列左から塚越様(くらし協同館なかよし)、高橋(協立製作所)、

     上月副知事、加藤木様(三友製作所)

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いばらき産業大賞受賞

7月7日茨城県県庁5階にある上月副知事応接室において、いばらき産業大賞の表彰式が行われ、私と総務部長が協立製作所を代表して出席した。受賞企業は大賞が㈱協立製作所、奨励賞が㈱三友製作所とNPO法人くらし協同館なかよしの三社である。

 

いばらき産業大賞の趣旨は本県産業の発展を支え、地域経済の活性化に対する貢献が顕著であると認められる県内の企業及び団体を顕彰することにより、受賞した企業・団体の更なる発展を支援すると共に、県内の企業・団体の活動意欲を高め、地域の核となる企業・団体として育成することを通じて、「産業大県づくり」を推進するとある。2回の予備審査を経て、いばらき産業大賞委員会(委員長:宮田武雄県立産業技術短期大学校学校長(前茨城大学学校長))の 審査により決定した。

 

当社の選定理由は「創業以来積み上げてきた精密技術を基に、建設機械などに使用される油圧機器及部品の一貫生産を行っている。原材料の切削、熱処理からミクロン単位の精度が要求される研削、組立、塗装、性能検査までを自社で実施している。また、国内工場で高精度の部品を生産するほか、上海で自社生産したユニット部品の一部を逆輸入することで、精度、コストの両面で競争力の高い製品を国内外に供給している。特にスプールのシェアーは、パワーショベル用機器の世界約4割に達している。県内においても大手建設機械メーカーへ部品納入している」とある。

 

私が大学三年のとき創業者の父に対して後を継ぐ条件として地方に工場を作れば、協立に入社すると言って、卒業後他社で2年間の修行をえて、東京から茨城工場に来たのが24歳のときだった。あれから37年自分の持てる力を100%出し続け、挑戦し続けた結果だと思う。これからも挑戦し続けたい。挑戦する意欲が無くなったときが引退の時期と定めて。

 

 

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 中央左が私、中央右が上月副知事、右端が㈱三友製作所の加藤木社長、左端がNPO法人くらし共同館仲良しの塚越代表。 

節電について考える(3)

すぐ東電に確認したが、罰金については自分たちの範疇ではないので経産省に問い合わせしてほしいとのこと、経産省関東局に問い合わせたところ故意でなければとの 繰り返しで、当社としても故意に節電に協力しないということは無いが、昨年7月をベンチマークにすると仕事量が大幅に増えている現況では実質30%以上の節電になり遵守出来ない可能性が大きい。結果として冷房を犠牲にすることになり従業員に暑さの中での仕事を強いてしまい大きな負担になるといったが、個別に対応出来ないとのこと。当社は精密部品を作っているのでミクロン単位の精度が要求されている現場ではエアコンで一定の温度に室温を保っているが、他の製造現場は外気温が30度になると工場内は40度近くになる作業環境になってしまい、設備の故障率も上昇し生産が低下する可能性がある。

 

私がこのように発言すると協立の社長は自分のことしか考えていないとんでもない人だ、「東北3県の被害が分からないのか」「自分たちも自粛しないと」「皆で我慢しないと」と言う人がいる。しかし私は云いたい。メディアの茨城県に対する取り上げる頻度が少ないからと言って知らないだけでしょう。私たち茨城県にある会社も被災しているのですよ。幸い人的被害は無く一部工場の損傷ですんだが、生活の糧である300台超の生産設備が地震の影響で横ズレしたため、元に戻さないと生産できない。全社員一丸となり又各方面から延べ人数240人の方々の応援を得て、約10日で復旧した。必死だった。

 

そして日本ブランドの基幹部品を作っている我々が一刻も早く部品を供給しなければ、お客様に迷惑をかけてしまう。台頭している新興国に仕事が移ってしまう可能性もある。結果として雇用も守れないし、競争力のある製造業の衰退につながってしまうという強い懸念を持っているからだ。このような考え方で懸命に復旧作業を行った中小・中堅企業は多いと思う。もちろん他の業種にしても自社のためと言うより日本の衰退を心配して懸命に復旧・復興に尽力されている企業・個人が大勢いると思う。

 

なぜ浜岡原発を唐突に停止要請したのか、いくら停止する理由を読んでも合理性は見出せない。日本の国難と云うからには復旧・復興を第一優先にする。そうであるならば電気の供給は復旧・復興には欠かせない要因である。日本ブランドの基幹部品の生産が復旧し、経済活動が回復してから停止要請をしても良いのではないか。せめて涼しくなる10月からの停止に出来なかったのか。懸命に復旧・復興に努力している企業にこれ以上の苦しみを強いないでほしい。

 

節電について考える(2)

月4日からサマータイムを導入し、朝6時出勤15時を定時とした。合理的な理由がある場合は除外した。生産管理部門はお客様対応のため通常の8時出社、一部製造ラインはお客様の勤務体系に合わせて土・日曜日出勤し、月・火曜日を休日にした。 子供を保育園に連れて行くため6時出社が無理な場合は通常の8時にする等々臨機応変に対応することにした。時差出勤である。1直だけの製造ラインや消費電力の大きい真空炉や設備等は全て20時以降の夜勤に変更した。そしてデマンド監視装置の 警告がなり15%ラインになったら、停止する機械・エアコン等の順番を決めた。 もしこの体制でも15%節電が達成できなければ、次の節電方法は土・日曜日を出勤にし、最小の班単位でばらばらに平日の休日を決め、使用電力量を分散していく。

 

しかし私共の会社は昨年7月に較べて今期の7月は生産量が25%増加している。更に3年ぶりの設備投資が出来るようになり、3月の地震直前に4台、6月末4台の 新規設備を行った結果、4台約40kwの機械が8台、合計320kwが7月から順次稼働して行く。節電のベンチマークが対前年7月比15%である。生産量は対前年7月比で130%、新規設備機械で電力は20%増である。生産量と電力の使用量は比例するから、昨年7月比15%削減は、実際には30%以上の節電になってしまう。

 

なぜ経済産業省・東電は対前年同月比をベンチマークにしたのか分からない。リーマンショック後の傷が治り始めこれから元気になっていくときなのに。長い不況の中でも頑張っている企業が多数あるのだから、昨年7~9月の平均をベンチマークにするのではなく、震災直前の3ヶ月とか6ヶ月平均をベンチマークにし、節電していくという現実に即した解決方法を取れなかったのだろうか。節電のルールにしても5月の発表と6月の発表で大きく違うのは罰金と報道の量にある。5月発表はテレビ・新聞が大きく取り上げ、守れない場合には月当たり100万円の罰金が課されると報じられた。しかしいつの段階かはっきりしないが6月中旬に経産省のホームページでたまたま見つけたQ&Aで、故意に守れなかった場合は罰金を除外するが、1時間に付100万円の罰金が課されると明記してあった。

 

節電について考える(1)

電力不足による節電が7月1日から始まった。大変厳しいと言わざるを得ない。  昨年、7月の電気使用量を基準に15%削減すると発表され、対策を議論してきた。当初、新聞・テレビで報道されていた内容は500kw以上を大口需要家とし15% 削減、オーバーした場合は月額100万円の罰金を課すとのことだった。当社は契約電力が2ヵ所になっていて第一工場は800kw、第二工場が1,040kwと成っている。第一工場は昨年9月に契約電力を増やしたので、7月を基準にすると15%削減は646kw、第二工場は884kw、合算で1,530kwが15%削減の数値になる。5月末に約100万円の費用をかけてデマンド監視システムを導入し、6月初めから1ヶ月デマンド監視を行ってきた。朝10時頃から第一工場は20%ラインの 警報が鳴り始め、30度を越えると夜7時頃まで、警報が鳴っている状態が続いた。

 

工場の勤務体系は3班2直の4勤2休体制を取っている。つまり作業者は4日働いて2日休み、次の4日は夜勤で働いて2日休み、その次の4日は昼勤で働くという仕組みで、常に工場は24時間30日稼働している。なぜこのような勤務体制にするかと云うと高額な設備投資を押さえ、設備投資効率・工場面積効率を上げていかないと経営が困難になるからである。国内企業や韓国・中国との競争が背景にあるのは云うまでもない。

 

6月中旬、総務部長が経済産業省のホームページのQ&Aを見て、罰金は故意によるものは除外されるが、1時間1回に付100万円と記されていると報告が有った。「故意」の内容が定義されていないので、解釈の違いが起こるのは当然だ。我々は故意になどオーバーさせるつもりは無いが、後に解釈の違いをめぐって争っても定義があいまいな以上相手が経産省では勝ち目がない。従って大いに不満はあるが、対応せざるを得なくなる。1時間に付100万円の罰金というのは30(720時間)稼働している我々にとって会社の業績を大きく左右する。ようやくリーマンショックの傷が癒え始めた矢先に、多額の罰金を払うか工場の稼働を低下させお客様の製造ラインを止めて迷惑をかけ取引停止になるリスクを犯すかである。このことが大きなプレッシャーになってきた。

 

茨城経協11-5月号 トップインタビュー(8)

体を鍛え、夢を追う

坂寄 休日はどんなことをして過ごしますか。

高橋 ゴルフとジョギング、マラソンですね。週一のジョギングは5キロから10キロ、これはゴルフを続けるための基礎体力作りです。ゴルフはなんとか今年中にシングルになりたい。去年12月までにシングル入りを果たしたかったのですが、果たすことが出来ませんでした。シングルプレーアーになって、シニアゴルファーになるのが次の夢です。

坂寄 HPを拝見しますとフルマラソンに挑戦したそうですね。

高橋 去年初めてホノルルマラソンに出ました。

時間半でゴールしました。制限時間がないので、ピクニック気分で楽しく走れます。ここでは5歳刻みの年齢ごとに到着順位が示されて、95~100歳という枠もありました。アメリカ人で腰が90度に曲った人が走っていましたよ。走っている格好は、ほとんど歩きでしたね。3万人参加するホノルルマラソンで半分ぐらいが日本人と言われますので、平均旅費がいくらで、どのくらい経済効果があるものやら。東京マラソンは制限時間が7時間ですよね。1日ぐらい東京停めたってかまわないから、制限時間をなくしたらどうかとか、今年は申し込んだのですが抽選で外れましたので、10万円払って走るチャリティーランナーをもっと増やすために、7万円にして基金を増やしたらとか、外国人枠を10,000人とかに増やして出場人数を

35,000人から倍にして東京を活性化したらどうかとか、苦しかった30㎞付近から、いろいろ愚考を広げ、楽しんでゴールしました。

坂寄 忙しい社長業を退任したらどうなさいますか。

高橋 女房とは唯一趣味が合って楽しめる海外旅行にでかけたいものです。若いころからほとんど家を留守にしていましたので、その穴埋めに頑張らないとね。息子は31歳になりますが、最初から生産技術部に入れました。若いうちに技術技能をしっかりと身につけて、一人前の生産技術者になってから営業を経験させようと思っています。これからは次の世代の後継者育成にも力を入れていきたいですね。

坂寄 巨大地震の後でご多忙のところ、貴重なお話を拝聴しました。ご活躍とご発展をお祈りいたします。ありがとうございました。   

 

 

茨城経協11-5月号 トップインタビュー(7)

中国進出の意味

坂寄 上海への工場進出も大きな決断だったのではないでしょうか。

高橋 結果的には成り行きだったのですが、1991年に上海協立機械部件有限公司を立ち上げました。この6月で創立20周年になります。私が月に1回4~5日行って指導してきましたが、日本人スタッフは1人も派遣していません。パートナーの上海人はもともと協立製作所茨城工場に2年半勤めていた人です。

坂寄 どんな経緯で中国進出を決めたのですか。

高橋 バブル全盛の頃で業容拡大が続き、本工場の増築を検討していました。ところが土地の用途変更があり、増築を認めてくれませんでした。茨城へ工場進出して7~8年後に市街化調整区域に指定されていたのです。ある人の知恵で当地選出の県会議員の力を借りて町や県へ何度も陳情に出かけ、ようやく確認申請が出たときは2年半が経過していました。バブルがはじけた直後で山形県や岩手県への進出も考えましたが、どうせリスクを冒すならいっそうのこと中国へ行こうと決めたわけです。

坂寄 上海協立社は順調だったのですか。

高橋 会社は小さいのですが、日系の油圧機器メーカーとしてしっかりした技術を持ち、売上の50%を油圧機器で占めます。中国国内はもとよりフランス、スペイン、オランダの会社と取引しています。現在従業員は私を入れて28人です。ピーク時は60人もいましたが、数年後に危惧される中国経済の鈍化傾向を見越して拡大基調を抑えています。少数精鋭の今の方が60人時代より売上も利益も多いですね。中国には外注工場が非常に少ないので、農村部で工場経営を行いたい人に経営のやり方と機械設備の導入方法や加工方法を教えて、100%仕事を発注しています。付加価値の低い粗引き加工は外注工場に出し、精度の高い仕上げ加工だけを社内で行っています。

坂寄 中国への進出は順風満帆と言えますね

高橋 「小さく生んで大きく育てる」を基本に活動してきました。最初、上海協立で製造した部品は100%日本の協立に輸出していましたが、設備償却が大きいため、設立後8年間は赤字でした。転機は1998年の日本の金融危機でした。日本の協立が不況で仕事を発注できなくなり、協立以外のお客様の開拓を始めました。日系や米国の油機メーカー、近年ではヨーロッパのメーカーとも取引を拡大し、業績が拡大してきました。20年間操業を続けられ、利益も出てきたことは成功といえます。しかし一番の成功といえるのは私自身への教育です。文化の違う外国で、一人で考え行動して来た事が、困難なことにぶつかっても自分自身で切り開く行動と考え方がより身についたと思います。2月に上海に行き、2031年までの営業許可の延長申請が受理されました。これからが成功といえるように頑張って行きたいと思っています。

 

茨城経協11-5月号 トップインタビュー(6)

坂寄 社長の協立製作所歴はいつからですか。

高橋 私は日本大学理工学部で精密機械工学を学び、卒業後2年間は他社で修業を積みました。父とは在学中、地方に工場を建設することを条件に「会社の跡を継ぐ」と言いました。東京での製造業は将来性がなく、私が協立製作所に入っても活躍する場がないと思ったからです。父の出身地が桜川市(旧岩瀬町)でしたので、私が大学3年(1970年)の時茨城工場を開設してここへ進出してきました。私が協立製作所へ入社したのは24歳、1974年でした。最初の5年間は製造現場でフライス盤や旋盤を使って切削作業等に従事し、その後コンピューターで制御するNC旋盤やマシニングセンターを駆使して工程設計、ツーリング設計、プログラム作成、段取り作業、加工作業、検査を行ってきました。その合間に工場経理を勉強し、見積もりを覚え、営業をしながら、将来の協立製作所をどの方向に向けるか悩み考えてきました。現場中心に仕事をしながら20年が過ぎ、その間経営管理を行い、経営戦略を練ってきました。43歳で社長になり、山あり谷ありの18年が過ぎて行きました。私には過去に5度の不況を乗り切った体験があり、そのたびごとに優秀なスタッフがサポートしてくれ、感謝しています。

坂寄 お訪ねしてまず目についたのが社屋の壁にプリントされた社章でした。すっきりした印象的な社章ですね。

高橋 これは1993年に2階建の事務棟(2F)とスプール専用工場(1F)を建てたときに、知人にお願いしてデザインしてもらったのですが、「協立」のKRに地球儀を乗せたものです。建機需要は今後世界的な伸びが期待でき、我々も地球規模で貢献できるとの意気込みを示しています。

坂寄 経営のポイントはどこに置きますか。

高橋 「挑戦と創造」をコンセプトに、「他社よりも優れた品質・コスト・納期で適格にお客様に対応して信頼性の高い会社」をめざして頑張っているところです。お客様に信頼される会社であると同時に課題解決ができる会社作りを目指しています。

 

茨城経協11-5月号 トップインタビュー(5)

坂寄 東日本巨大地震を被災して、後世に残す反省とか教訓をどのようにまとめておいでですか。

高橋 当社の次世代の人達のために、私がどのように考えて行動したか反省もこめて記録を残しました。その一部を社長ブログに掲載し、社員に見てもらうようにしました。今回の原発事故の対応で、想定外という言葉を聞いて多くの疑問を感じました。失敗学で有名な東大の畑村名誉教授は「見たくないものは見ない。考えたくないことは考えない。米国は考えようと努力する国。日本は考えないままにしておく国」と言われました。日本の個々人は適切な判断能力を持っているのに、個人の集合体である日本は考えない国になっている。私たち日本人にはこのような体質があることを意識して、変えてほしい。そして最悪のことを考えない危機対策には限界があることを肝に銘じてほしいと思っています。                                        

独自技術で高いシェア―

坂寄 ところで、協立製作所はどんな物を作っているのですか。

高橋 当社は油圧機器の専門製造メーカーとして、建設機械に使用される油圧ポンプや油圧バルブのOEM商品とこれらの精密部品を作っています。建設機械などに使われているピストンポンプやバルブが主力製品です。油圧ショベルをコントロールするバルブに使われている「スプール」と称する部品はお客様から絶大な信頼をいただき、世界シェア―の約45%を占めていて、「made in Japan」の一翼を担っています。従業員300人、年商48億円(2011年1月期)です。

坂寄 創業の地はどこですか。

高橋 1954年、現会長である父の高橋庫吉が東京の品川で切削工具の研削・製造を始め、4年後の1958年2月、有限会社協立製作所として創業したものです。 父は兄弟でこの会社を始めたもので、協力してやっていこうとの趣旨で「協立」としたようです。

坂寄 この地での操業は長いのですか。

高橋 1970年からですので、もう40年になりますね。研削加工専門の工場から、部品の一貫加工ができる体制づくりを行ってきました。現在では原材料を購入し、NC工作機械による切削加工、焼き入れ、研削、組立て、試験、塗装の一貫生産ラインを稼働させています。

 

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