株式会社協立製作所 株式会社協立製作所 代表取締役・高橋日出男が語る、協立製作所マインド「高橋論」。

２５㎞付近の給水所は水を取りに行く人達で混んでいたので、走るのを止めて水を取り飲んだ。再び走り始めたとき体の異変を感じた。両太ももの内側の筋肉に鈍い痛みを感じた。今まで体験したことのない痛みである。なぜか思いいたったのが、ダイヤモンドヘッドを登りきった後の長い下り坂で、いつもより歩幅が大きくなって走ったため、いつも使っていない筋肉を伸ばしたためだと思った。痛みがだんだん強くなり途中で歩いてしまった。その後歩いたり走ったりの繰り返しの連続で、３０㎞地点まで到達した。４時間４６分１２秒を表示している電光掲示板の前で記念写真を撮った。結構気持ちの余裕はあった。

 　　「３０ｋｍ地点にて」

その後は内股の筋肉の痛みで走ることが出来なくなったが、早歩きで歩くことにした。３０㎞地点からゴールまで約２時間と目標を定め、ゴール到着時間は午前１１時３０分頃で６時間３０分と考えながらゴールに向かった。最後は走ってゴールしたいと思い、４００ｍ位手前から走り始めた。ゴールした時の気持ちはなんとも言えない達成感があった。

ゴールした後、完走した人にだけ与えられる前面にフィニッシャーと書かれた青のＴシャツを受け取りに行った。ホテルに帰って、シャワーを浴び、青のＴシャツに着替えて昼食に行くと、行く先々の人から笑顔で｢おめでとう｣と言葉をかけられ、誇らしい気持ちと共に改めて完走した実感を味わった。

還暦の記念にフルマラソンに挑戦したいと思いたってから、練習を積んできたが、途中右膝の故障もあり不安だった。スタートラインに立ったときから完走することだけを考えて、ゴールに向かって行った。終わってみると足が痛いだけで体はなんでもなく、体力に自信が持てた。年が明けると６１歳になるが、週１～２回のペースでジョギングを行い、再度挑戦したい。

　　　　　　　「完走証明書」

 「完走後の記念写真　右隣は塚田さん」

２０１０年１２月１２日初めてのフルマラソン４２．１９５㎞のスタートの花火が　　　午前５時に打ち上げられ、３万人のランナーが一斉にスタートした。スタートラインにはゴンドラに乗った金メダリストの高橋尚子さんが手を振りながらランナー達に　声援を送っていた。私はスタートライン近くで合図を待っていたが、ものすごい混雑でスタート地点まで行くのに１０分位掛かってしまった。

前日早めの夕食を取り、午後８時にベットに入ったがなかなか眠ることが出来なかったが、午前２時起床した。７月に右膝を痛めたため、ヒアルロン酸の注射を週１回１０月まで続け、１１月にはステロイドの注射を右膝に打って治療していた。同時に足の筋肉を強化するリハビリを取り入れて治療に務めていた。念のため左膝も保護するため、左右両膝を入念にテーピングし、サポーターをつけて準備した。おにぎりとバナナを１個ずつとスポーツ飲料の食事を取った。午前４時にホテルのロビーに集合し、やや肌寒い中をスタート地点まで歩いていった。４時半頃スタート地点に到着した時には大勢のランナーでごった返していた。午前５時花火の合図でスタートした。最初ははやる気持ちを抑え３㎞位のところまで歩いて行き、体も温まってきたのでゆっくりと走り始めた。

まだ薄暗い道ではあるが、大勢の人達の波の中にいると否が応でもアドレナリンが増えてくるのを感じる。ワイキキビーチにあるホテル街を通り抜け、ゴールがある公園と海岸の間を走っていった。膝の調子は良好と確認しながら、ダイヤモンドヘッド沿いの坂道を快調に駆け上がった。坂の上に到達した後は緩やかな長い下り坂だった。予想より調子が良かったのと緩やかな下りを利用して少しスピードを上げって行った。１５km位だと思うが、高速道路に入っていった。この高速道路は前日車を走らせて下見をしたが、予想通り単調なコースで気持ち的にきつかった。高速道路を降りると住宅街の角々にランナーを応援する地元の人が大勢出ていた。ボランティアのバンドが歩道で演奏していた。音楽のリズムに合わせながら走ると、不思議と疲れを感じない。今日は調子が良い。

２０１０年度の決算を纏めている途中だが、売上高は計画より３０％増、経常利益率は　計画より２ポイント減少した。この原因は上期受注の増加が予想より多かったが、　生産の混乱で売上は伸ばせたものの利益率は低調だった。下期から体制が整い、売上と利益は伸ばせたものの利益率では計画に届かなかった。今期の売上高は対前年同期で約２０％の増加、経常利益率も計画通りに確保したい。

先週行われた部長会において、２０１０年度社長方針の展開結果を各部長から報告を受けた。残念であるが、５０％程度の達成であった。前期の反省を踏まえて２０１１年度の社長方針は①売上の確保②納期トラブルの撲滅③コスト競争力の強化④品質保証体制の構築⑤管理レベルの向上⑥技術力の向上⑦安全環境と人材育成の７項目とした。各部一層の奮起を望みます。

私がこの方針を展開する目的は、｢お客様指定納期100％達成｣の実現である。昨年４月から日本教育経営研究所の牧野先生の指導の下、１２名の構成によるプロジェクトチーム｢ＮＥＸＴ｣を発足させた。ＮＥＸＴは４月から今日まで改革の土台作りをしてきた。今期から改革を具体化したい。ＮＥＸＴは組織を横断的に改革が出来るように各部門出身のメンバーで構成され、風通しを良くして活動しやすくしている。ＮＥＸＴの活動目的は５年後の協立の姿を計画し、具体化することである。その活動の最初の一歩が｢お客様指定納期１００％達成｣である。最初の一歩は｢大事をなすには小事をなす｣の精神から、当たり前のことは当たり前に行うことである。ＮＥＸＴメンバーと全社員の奮起をお願いしたい。

各個人、各部門はもちろんのこと組織の連携も当たり前のことは当たり前に行うことを行動の規範としてほしい。｢お客様指定納期１００％達成｣が実現出来たことを想像してほしい。営業は確度の高い情報を収集し、生産管理は確度の高い計画を作り、購買は計画に基づき調達し、製造は生産計画を清々と達成し、各スタッフ部門は製造が計画達成できるようにサポートしていく。そしてお客様満足を獲得して、経営の目的を達成していきたい。

お客様指定納期を１００％達成し、納期トラブルをなくしましょう。そして中小企業から中堅企業に生まれ変わりましょう。

１２月２９日、２０１０年最後のプレーを笠間フォレストCCで行った。スコアは８７であった。この日は寒かったが、風がなくコンディションは良いほうである。

２０１０年の平均スコアは８９．６で不満足な年だった。２００９年は平均スコア　８８．２であることを考えると不満が残る年になった。２００９年１月時点の大洗GCのハンデキャップは１５で１２月に１０までになり、目標のシングルにあと一歩の　ところまできたが、シングルの壁は高くことごとく跳ね返されてしまった。

原因を考えると練習量が少なかったことが一番だと思う。２００９年は週一回の練習を行ったことが平均スコア８８．２の結果が出たのだと思う。練習をしないと良い時と悪い時の差が大きすぎる。失敗すると自分のスイングに自身がなくなり、不安を持ったままスイングして失敗する。この繰り返しでスコアが伸びない。２００９年は　週一回の練習を欠かさなかったので、失敗しても自分のスイングに迷いはなかった　ことが、平均スコア８８．２を達成できた要因だと思う。ゴルフは難しい。

しかし「強く思えば達成できる」と信じて頑張って生きたい。２０１１年シングルに再挑戦するゾ。

１１月２３日上海バウマChina展を見学した。バウマはドイツのミュンヘンで３年に　１回開かれる建設機械展で、中国上海では２００２年に始まり、上海バウマ展は２年に１回開催されている北京の建設機械展と隔年で開催されている。事務局では、バウマChinaは回を重ねるごとに業界からの厚い信頼を得、重要性・規模ともに拡充し、　建機専門見本市世界トップ４のひとつに成長したと自負している。

総展示面積２３０，０００㎡に、世界３７ヶ国・１７００社が出展、来場者数も１２０，０００人が見込まれている。２００２年は総展示面積４５，０００㎡、出展社数４５８社、来場者３２，０６８人と大きく発展してきた。会場は中央に屋外広場があり、周囲には１７の展示ホールが配置されている。屋外広場には建設機械が主に展示され、各社によるデモ・イベントが行われ、特にクレーンが多く展示されていた。

油圧ショベルの展示では、日本は日立建機・コマツ・コベルコ・住友・加藤・竹内・ＩＨＩ・クボタ等が、欧米はボルボ・リープヘルが展示していたが、ＣＡＴが建設機械を展示しておらず、エンジンとアクスルを屋内のブースに展示しているだけだった。中国は三一重工・徐工をはじめ２０社を超えるメーカーが小型から大型までを展示していた。エンジン、油圧機器、減速機は日本製が多かった。

中国の油圧ショベル需要が世界の半数以上であることを考えると、ますます世界の中で存在感が増してきた。今後の中国の動向に注視していくことが重要だと思う。

先月行われた第１２ステージの５Ｓ・ＴＰＭ改善発表会において６チームが表彰されました。最優秀賞は【押忍!!金太郎総本部】チーム、準優秀賞は【進めボンバーズ】チームと【エクス･マキナ】チームが、そして最優秀分科会長賞は瀬畠分科会長が表彰を受けました。最優秀賞の【押忍!!金太郎総本部】チームは第１１ステージでも最優秀賞を獲得し２連覇を達成しました。リーダーが変わっても優秀な成績を収めると云う事は改善の自立的な仕組みが出来つつあるのではないかと大変心強く感じています。他チームの模範となり、又楽しく改善が出来る工夫をしていただきたい。ＴＰＭの目的は、製造企業が持続的に利益を確保できる体質づくりをねらいとして、人材育成や作業改善・設備改善を継続的に実施していく体制と仕組みをつくるための方法です。我々は既に第１３ステージの活動が始まっています。一歩一歩前進して強い体質の企業を作り上げたいと思います。

今年４月から日本経営教育研究所殿の指導を受け、｢中小企業から中堅企業｣へ、｢指定納期１００％遵守｣を協立製作所の圧倒的な強みにするための活動を始めています。プロジェクトメンバーは１２名で中川部長代理がリーダーを務めています。縦割りの会社組織に横串を刺すように各部署を横断的に捉え、連携を強めて体質改善の活動を行うプロジェクトで、通称ＮＥＸＴプロジェクトです。リーマンショックから世界同時不況後の新しい経済環境では、｢指定納期１００％遵守｣を達成できる体質を作り上げることが、協立製作所の強みとなります。そしてこのプロジェクトは持続的に発展できる体質の会社を作ることが目的になります。皆様のご協力をお願いします。

１０月下期は最盛期に近い受注が入っています。早急に４勤２休体制を安定させ、バックオーダーの解消を図り、清々と生産できる体制作りを一歩一歩力強く進めて行きましょう。粘り強く継続することが大事なことです。あきらめず・くさらず・負けないことが肝要です。継続は力なりを信じて頑張りましょう。

　　７月２７日、第一回の商工労働観光審議会の商工部会の会議があった。審議委員の心構えとして旧知の方の意見を聞いたところ、審議会は県の官僚が作成した施策を追認するセレモニーのようなものだから、あまり発言をせず、県の施策に反対と取られるような意見は言わないほうが得策。違う意見として県の官僚は現場を知らないのでドンドン意見を述べたほうが良いとアドバイスを頂いた。私は自分の置かれている中小製造業の立場で、産業活性化に対する議論を進め発言して行こうと思ったので、その基本的な考えを整理した。

協立製作所は外需型企業である。当社は中国に現地法人を持っているが、海外に進出し発展するためには人材・資金が乏しいため、世界の需要を取り込んでいるグローバル企業との取引を重視する。結果として協立製作所は世界の需要を取り込んでいく戦略である。

協立製作所は「ものつくり」の製造業として活動しやすい地域で生産を行いたい。茨城県は他県に較べてもインフラが整備されており、更に規制緩和(工場立地法等々)を行い、すぐ実施出来る施策と中長期で実施する施策を明確にするべきである。企業が茨城県で生産活動をしたいと思うような政策を。

企業活動を行う要件として、外国に負けない人材の輩出が必要である。現状を考えると優秀な人材の議論よりも労働意欲のある人材が少ないと思う。茨城県民(日本人)は豊かな社会を維持していくための考えが希薄であるように思う。それは学校教育のプログラムに問題があるように思える。

今後を考えた時に人口減少は深刻な問題である。人口減少は結婚しない男女が増加しているためであり、結果として出生率を低くしている。なぜ結婚しない男女が増えているのか分析し、対策を打たないとどんな産業活性化対策を施行しても働く人がいなければ問題がある。移民を受け入れると云う手はあるが、少なくとも現在の労働人口は維持しなければならない。

企業経営において困難な状況に置かれた場合、｢集中と選択｣をコンセプトに事業の再構築を考え、実施していく。茨城県は困難な財政状況であるので、集中して実施する事業と撤退する事業を明確にし、同時に茨城県だけでなく共通の利益を享受できる他県との事業を連携したほうが良いのではないか。

以上の認識を基本に発言したいと思う。

７月の朝礼で、｢下期以降の受注は大幅に増えています。この機会を捉えて利益を回復させ、痛んだ財務を回復することが今日の重要な課題です｣と話しましたが引き続き共通の認識としてベクトルを合わせて行きたいと思います。

現在の課題は生産管理システムで仕事が出来るように、在庫間違いを無くす、マイナス在庫を無くす、これらを発生させている根本原因を見つけ、解決していくことです　と常に話していますが、残念なことに先月末の完成品・仕掛在庫の実地棚卸の状況を見ると浸透していません。現物を移動するときには必ず伝票をつけて移動する。伝票のない物は移動させない。ぜひ徹底してください。

現場力とは課題・問題を見つけ、解決する、集団の継続的な改善能力のことです。現場力とは製造部門だけのことではありません。間接部門の現場力、そして経営部門の現場力のことです。言い換えると課題・問題を設定し、見える化を道具として組織間のチームワークを使って解決する。そして組織としての人材育成を行い継続的な改善能力を一人一人が身に付けることです。

課題・問題を見つけることが出来なければ、企業はどうなるのでしょうか。想像してみてください。改善が進まず、人材育成が進まなければ、長期の衰退傾向に入って、最後は倒産の憂き目に会うこと間違いありません。

現在の緊急の課題は指定納期に対する遅れです。世界同時不況の回復後、周りの経済の景色は大きく変わっています。大きく変わったことを認識しないで、経営を進めていきますと我々は長期の衰退期に入っていくことになります。流出不良ゼロはもちろんのこと、指定納期に対する遅れゼロを達成することです。下期は｢遅れゼロ｣の計画を推進し達成していきたいと思っています。

真の原因を探していくと対策は泥臭いものになるケースがよくあります。例えばある製造部門で生産計画が達成できないとします。原因は設備が足りない、人が足りない等が原因として出たとします。なぜ設備が足りないのか、なぜ人が足りないのか。例えば就業時間の８時に機械設備は全部稼働していないということが分かったとします。それはなぜか監督者の指示があいまいだったり、遅刻が原因だったりすることがあります。

なぜなぜを５回繰り返すと真の原因が分かってきます。皆で頑張りましょう。

３月、中国の驚異的な需要の回復、またインド・インドネシアの需要回復が続き、我社の仕事量が回復に向かって来た頃、私は日本経営教育研究所㈱の石原社長に会うため、千代田区神保町に向かった。主題は｢中小企業から中堅企業に脱皮するため構造改革を行う｣である。その為には次世代のリーダー育成がキーになると意見が一致した。

日本経営教育研究所㈱に若く優秀な人材がいる。海外工場再建の実績もあり、何よりも次世代リーダー達が同じ年齢の優秀なコンサルタントに接し、一緒に活動していく中で刺激を受け、本音で意見をぶつけあうことが構造改革の原動力になると云う提案を石原社長から受けた。私も同じ考えなのですぐに賛同しお願いすることにした。私は何度かコンサルタントの指導を受けた体験から、今回の３０歳代次世代リーダーを中心とした構造改革には若いコンサルタントが良いと思っていた。と言うのは年齢差がありすぎると質問しにくい、本音で言いにくい、怒られる等が予想された。私は｢やらされる指示待ち｣から｢目標に向かって自発的に行動する｣次世代リーダーを育成したかった。

早速、石原社長と牧野氏（３８歳）が来社し、日程の打合せを行った。４月１４日に班長以上の役職者約３０名が研修室に集まり、石原社長の｢マーケッティングについて｣の講演を受講した。お客様視点でお客様から求められる生産活動と言った内容で、この日をキックオフ宣言とした。石原明社長は、勝てるビジネスモデルと売れる仕組みの発想法を学ぶ勉強会『高収益TOP３%倶楽部』を主催し、「成功曲線を描こう」(一世出版)を出版し、他多数の著書がある。

メンバーは１０名、２０歳代が2名の２８歳から３９歳で平均年齢３５．３歳、次世代リーダーのプロジェクトにふさわしいと思う。７月に２名加わり１２名のチームになった。プロジェクト名称はＮＥＸＴ、意味はＮｅｗ　Ｅｖｏｌｕｔｉｏｎ　Ｘ(人数)　Ｔｒｙの頭文字をとってＮＥＸＴとし、意訳すると｢新しく進化するため無限に挑戦する次世代の１２人｣とのことでした。ＮＥＸＴのリーダーは中川製造部長代理(３８歳)、サブリーダーは宮坂生産管理課長(３６歳)、そのほか書記・広報・作戦委員・調査とメンバーの役割分担を決められた。協立の戦略局の様相を呈してきた。楽しみである。

２００８年正月に体重が７９．５kgに増えてしまったので、３月から食事と運動を取り入れたダイエットを始めた。体重はベンチマークの３月から一年半で８．５ｋｇの減量に成功した。２００９年下期から仕事量の回復と共に体重も右肩上がりになり、２０１０年３月には３．０㎏増加し７１．５㎏になってしまった。４月のかすみがうらマラソン１０マイル(１６．０９㎞）部門に出場するため、一ヶ月前から週３回程度　　３～４㎞練習した結果、約７０㎏になった。仕事が忙しくなると生活が不規則になり、特に運動が少なくなるとコントロールは難しい。８月現在６９．５㎏、ＢＭＩ２４．２、体脂肪率１８．９%とバランスの取れた健康な体型になってきた。

ＢＭＩとは体格指数（Ｂｏｄｙ　Ｍａｓｓ　Ｉｎｄｅｘ）の略で、体重(㎏)÷身長(ｍ)×身長(ｍ)で計算することが出来る。ＢＭＩが２２のときに最も理想的とされ、１８．５未満は低体重、１８．５～２４．９は普通体重、２５．０以上は肥満と判定される。

体脂肪率とは体重に対する脂肪の割合のことで、見た目がやせていて体重が適正値でも、体脂肪率が高いと肥満といえる。男性は２０%、女性は(１５歳以上)では３０%を超えると肥満とされる。

食事のコントロールだけでは筋肉も落ちてしまい効果的な減量とはいえない。食事と運動の両面から脂肪を減らさないといけないので、今後は体重６８㎏、ＢＭＩ　２３．５、体脂肪率１７%を目標に楽しみながら頑張って行きたい。