株式会社協立製作所 株式会社協立製作所 代表取締役・高橋日出男が語る、協立製作所マインド「高橋論」。

１１月２４日（火）朝８時４０分から午後３時１５分まで、２２チームによって５Ｓ・ＴＰＭ改善発表会を行いました。前回の発表会での反省をもと分科会編成を６分科会から計画保全分科会を自主保全分科会に編入し、５分科会に再編した。また採点方法も一部変更し、採点方法は事務局が評価採点実施する事前評価項目を２５点、診断者４名による評価採点する発表評価項目７５点、合計で１００点とした。

午後４時０５分から表彰式の開式挨拶を初めとして、前回優秀賞チーム発表・推進副本部長から順位発表と講評を行った後、推進本部長による表彰式を行い、続いて所感を述べ４時５５分に閉会した。以下に順位を示します。皆さんおめでとう、そしてありがとう。

最優秀賞　個別改善分科会　ブラックストーンチーム　　上野義徳リーダー

準優秀賞　自主保全分科会　出荷係チーム　　　　　　　篠崎淳リーダー

準優秀賞　個別改善分科会　ギニュー特戦隊チーム　　　渡辺達郎リーダー

努力賞　　品質保全分科会　ＴＥＡＭ－Ｕチーム　　　　小林直之リーダー

努力賞　　個別改善分科会　押忍!!金太郎総本部チーム　 稲見俊之リーダー

努力賞　　個別改善分科会　第一研磨Ｂ班チーム　　　　小林大道リーダー

最優秀分科会長賞　個別改善分科会　中川課長

準優秀分科会長賞　５Ｓ分科会　　　海老原課長

 　　　　　　　努力賞　『ＴＥＡＭ－Ｕ』 『押忍！！金太郎総本部』 『第一研磨Ｂ班』チーム

　　　　　　　　　　　　　　　　最優秀賞　『出荷係』　『ギニュー特戦隊』チーム

　　　　　　　　　　　　　最優秀賞　『ブラックストーンチーム』　上野チームリーダー

　９月３０日（水）朝８時４０分から午後３時１５分まで、２２チームによって５Ｓ・ＴＰＭ改善発表会が行われた。発表は現場の活動板の前で１チーム１０分　①分科会名・チーム名②チームメンバーの構成とチームリーダ・発表者名③活動エリア④改善の目的・目標⑤活動の実施状況⑥活動の成果⑦個別改善事例の紹介⑧反省と次回に向けての抱負の順に報告が行われ、審査員は私を含め４名でその場で採点を付けていき、その合計点の平均値で優劣を競うようにした。

私は３０年程前にお客様のＱＣサークル発表会に出席し、サークルメンバーが皆で改善活動をする様子を聞き衝撃を受けたのを、今でも鮮明に覚えています。当時は従業員が少ないこともあって、改善は私と顧問の二人で行っていたので、従業員が皆で改善をするということが奇跡に思え、協立でも取り入れようと試みました。しかし様々な試みをしたが、定着は難しかった。挫折しては再度始めるということを繰り返していました。失敗した原因は推進体制にありました。当時従業員は２０名位ですから事務局は私が務めました。しかし私は工場の営業・製造・生産技術・生産管理・品質管理・総務・経理を一人で務めていましたので、どこかの部門が忙しくなるとフォローが出来なくなり、改善の時期が過ぎてから報告をさせようとすると「やっていません。連絡がないからやめたと思った。忙しい。」等々やらなかった理由を並べ立てていました。再度仕切りなおしをすると品質問題でお客様に報告、新規の仕事の打合せ、新規の仕事の設備投資・レイアウト・見積などが続くと又もとに戻ってしまうという連続でした。

あれから３０年、２００７年９月１４日に５Ｓ・ＴＰＭ改善活動のキックオフを宣言し、５Ｓを中心に改善活動を始めました。推進体制は本部長が私、副本部長が広瀬工場長、事務局が佐々木工場長付で６ブロック２４チームの組織体を作りました。３ヶ月に１回、成果の発表会を行い、優秀チームには報奨金を授与しました。

５Ｓが一定のレベルに達したので、２００９年６月にＴＰＭ活動に移行することを決め、９月３０日が最初の発表会になりました。２２チームの報告は未熟なところが多くあったが、私が３０年前に奇跡に思えた、皆で改善活動を進めていることに胸が熱くなりました。３０年掛かってようやく始まることが出来た。さーこれからだ。

改善発表の優秀チームと優秀分科会長の写真を掲載して、労に報いたい。

最優秀賞　　品質保全分科会　特攻隊Ａチーム　　　　　桝井リーダー

準優秀賞　　品質保全分科会　エキス・マキナチーム　　大木リーダー

準優秀賞　　５Ｓ分科会　　　出荷係チーム　　　　　　篠崎リーダー

努力賞　　　品質保全分科会　ＴＥＡＭ－Ｕチーム　　　窪田リーダー

努力賞　　　品質保全分科会　増渕チーム　　　　　　　増渕リーダー

努力賞　　　計画保全分科会　ブラックムラーノチーム　藤田リーダー

最優秀分科会長賞　品質保全分科会　高橋課長代理

準優秀分科会長賞　計画保全分科会　清水課長代理

おめでとう。

米国の大手証券会社リーマンブラザーズが破綻したのは１年前の９月１５日。我々の会社は急成長の上り坂を全速力で駆け上がっていましたが、１５日に断崖絶壁から真っ逆さまに落ちてしまった。

私が異変を感じたのは、北京オリンピックが行われていた８月でした。上海協立の張総経理から、顧客である上海の日系油圧機器メーカーからの受注が「半減した」との報告を受けました。当初、オリンピック期間中は電力の制限や夏の暑さで生産を落としているとの認識でした。また上海協立は１０月に既存の工場より１．５倍広い　工場に移転する計画で、お客様のラインに迷惑をかけないため、作りだめをしている最中でしたこともあって、あまり気にしていませんでした。

しかし、９月に入っても受注は半減。油圧機器メーカーの顧客である建機メーカーがラインを止めて生産調整をしているようだとの情報が入りました。私は疑問に思い中国の状況を調べている時に、リーマンブラザーズ破綻のニュースを聞き、大変なことになったと思いました。

我々の会社はおよそ５年間で売上規模を３．５倍にしました。大きな設備投資を行った結果、損益分岐点売上高が高くなっていましたので、受注が落ちると赤字転落するという恐怖感をいつも持っていました。９月下旬、一部のお客様から生産計画の下方修正の連絡があったのをきっかけに、私は経営幹部を集めて協議しました。そして１０月初めに幹部を集め、世界同時不況の波に襲われて経営が苦境に陥ってしまうことを説明し、同時にあらゆる具体的な対策を示し実行していきました。

工場は３班２直４勤２休体制（２４時間・３０日稼働）を１班１直５勤２休体制に切り替え残業規制も始め、固定費削減・変動費削減を強力に進めることにしました。我々の協力会社に対して月１回行われている業務連絡会においても、大不況に入ることの状況説明を行い、また購買部を通じて協力会以外の取引先にも説明しました。

１年前を振り返ると早く対策を実行したおかげで、最小限の被害で乗り越えてきたと自負していますが、世界同時不況の底はあまりにも深く、協立製作所の財務は大きな傷を負ってしまった。

７月下旬ころから中国の内需拡大策の効果が出てきたのと、お客様の在庫調整が進んで来たので、需要数と生産数が一致すると期待していました。ようやく９月から受注が回復してきました。下半期は受注回復が期待できますが、最盛期の５０％～６０％であることから少しも気の抜けない状況が続くと思います。それでも我々は今週をもって一時帰休をやめ、２１日から一直の正常稼働に戻すことにしました。

我々はこの間、生産管理のシステム改革、５Ｓ・ＴＰＭ改善活動を進め、仕事を組織的に仕組みで出来るように全員で注力してきました。今こそ受注が回復したこのとき、地道に改善活動を行ってきた成果を挙げようと思っています。この成果が確実にもぎ取れるように皆で頑張って行きたい。

私は会社を守るため３ヶ月間で派遣社員１３０名を契約に従って、解約しました。マスコミは雇い止めと称して大々的なキャンペーンを展開し、企業に対する攻撃を仕掛けてきました。政治家もこれに同調しました。私はこのような社会現象を見て不思議な感じを持ちました。なぜ派遣会社でなく派遣先企業を攻撃するのか。なぜマスコミは法律遵守している企業まで攻撃非難するのか。なぜ派遣社員を雇用している派遣会社を取り上げないで、派遣先の企業を攻撃するのか。なぜ赤字に転落する企業に雇用を守れというのか。経常利益は現金ではないとなぜ言わないのか。利益が出ているのになぜ企業は短期資金を調達できないで、資金繰りに奔走するのか。なぜ派遣法を作った時セーフティーネットの法律を作らなかったのか。等々多くの疑問を持っていました。

私は世界同時不況を受けて、体力差はあるものの企業が乗り越えるには、あまりにもハードルが高いと思う。雇い止めの現象をみてマスコミは、派遣社員に対するセーフティーネットをおろそかにした政治、そして自らの政治に対するチェック機能の甘さを認識すべきと思う。マスコミが対応するべきことは、企業を攻撃するのではなく、国が本来行うセーフティーネットをおろそかにしたことを問題視し、与野党で法案を作らせるように世論を喚起することが彼らの役割だと思う。そして企業に対しては頑張れとエールを送ることが、日本の再生につながると思う。企業は富を生み出すが永遠ではないのだから。

　経済産業省の外郭団体である独立行政法人中小機構基盤整備機構経営支援センターより中小製造業の技術経営に関する調査研究報告書が届きました。今年の初めに中小機構から調査研究のためインタビューの申し入れがあり、先進事例集の２３事例の中の１事例として㈱協立製作所が取り上げられましたので、紹介します。

先進事例２３事例では、①技術範囲の拡大型②技術の専門型③自社製品開発型④事業構造の再構築型⑤用途開発型の六つのパターンとその複合型に分類しています。弊社の場合は、「技術範囲の拡大型」で「生き残るために単加工から一貫生産、提案型企業へ」と題して(１)企業概要(２)創業以来の大きな技術変化(３)バブル崩壊以後の大きな技術変化(４)長期視点の技術戦略(５)技術マネジメント(６)国際化への対応(７)知的財産の活用(８)まとめ　の八項目で我々の企業を分析しています。

㈱協立製作所という企業を客観的に分析した研究報告書を読んでいくと、自分達では気がつかない事が多々あり、大変参考になりました。また２２事例の他のパターンの企業の調査報告書を拝見すると、㈱協立製作所の将来の方向性を探る一助になると思いました。

今朝の日本経済新聞「日銀マネー中小に届かず」という記事があった。日銀が供給したマネーが実態経済に浸透しにくくなっている。銀行の融資を通じてどれだけ経済に出回ったかを示す「信用乗数」は今年２月に２００７年４月以来の低水準になったと伝えている。信用乗数とは金融機関が経済活動に必要なお金を貸し出す能力を示す指標で、金融機関の貸し出し能力が高まると信用乗数は上昇し、能力が落ちると乗数は低下するということだ。信用乗数は２００７年６月から２００９年１月までは７．１～７．３倍だったが、今年の２月は６．９倍に急低下し、約２年ぶりに７倍を割り込んだ。つまり金融機関の貸し出し能力は低下している。

そしてもう一つの記事は「メカバンク３行最終赤字」である。この記事の詳細は省くが、信用乗数が低下していることは金融期間の貸し出し能力が低下していることだ。メカバンク３行が最終赤字で有ることを考え合わせると、日銀は資金供給を急拡大させたといっているが、我々中小企業の資金繰りは改善していないし、今後の業績悪化を受けて貸し出しがさらに伸び悩み、貸し渋りが増加していく懸念があると思う。

一方、日本政策金融公庫は前年同期に比べて貸し出しが３割増えたと伝えている。業績が悪化している企業向けに審査基準を緩和した貸付が大きく伸びた為だと云う。民間銀行が融資を渋る一方で、政府系金融機関は経営環境の激変で対応出来る唯一の存在になるのではないか。私は民間で出来るものは民間に、官から民へは基本的な考え方であると思う。しかし、お金が国境を軽々と乗り越えて動いてしまうグローバル経済では、今回のアメリカ発の金融危機のようなケースでは民間金融機関では乗り越えられないと思う。危機対応の機能を持った政府系金融機関は必要不可欠であると思う。

我々中小企業の経営者は、常日頃から金融機関と密度の濃いコミュニケーションを図らなければならないと思う。１００年に一度といわれる不況に対して支援を受けるためにも、その時になって頼み込むなど進められない。資金繰りは財務・経理部長に任せてチェックすればよく、社長は企業のビジョンを語れば良いという人もいますが、今回のような厳しい時には、他人任せにせず担当者と一緒になって行うことが肝要である。これが私の考えです。