株式会社協立製作所 株式会社協立製作所 代表取締役・高橋日出男が語る、協立製作所マインド「高橋論」。

６.取引先の拡大

 高橋：当時，我社は埼玉県浦和市にあるカヤバ工業との取引が中心で，そこの仕事が売上げの9割を占めていました。その一方で，会社の成長のためには，取引相手を増やしてゆく必要があると考えていました。ですから最初はカヤバ工業との取引をメインにして，その後はカヤバ工業の油圧商品とバッティングしない会社とのみ取引をしていました。その方針が大きく転換したのはバブル崩壊以降です。それ以降になると，ほとんどの親会社が協力会社の面倒を見られるだけの余裕がなくなり，系列関係とか下請関係とかが非常に希薄になりました。我社の取引関係も同様で，メインの取引以外の開拓が必要になりました。そこで色々な人の紹介により，川崎重工，日立建機，コマツと紹介を頂き、運よく取引を始めました。アメリカのキャタピラーとも取引を始めました。バブル崩壊というのは大変な出来事でしたが，従来の固定的な枠組みが崩れることになり、結果的には我社の取引相手を拡大することにつながりました。もしバブル崩壊がなければ，そうした変化はなかったと思います。

質問者：いまのお話によれば，最初から特定の親会社の下でずっとやっていこうというのではなく，できるだけ自立的にやっていこう，そのためにチャンスがあれば取引を拡大しようと考えていた。そうしたらバブル崩壊を契機として，ビジネスチャンスがやってきたということですか。

 高橋：そうです。バブルが崩壊して7～8年くらい経った時に「どことでも取引しますよ」というオープンなスタンスに変更したのです。

質問者：ということは，取引相手先も協立製作所さんが自分以外のどのような相手と   取引をしているかについて知っていることになるわけですね。

高橋：新しい取引先は全部知っています。我々の会社案内で出しますから。

質問者：取引相手を拡大する際に苦労された点はありますか。

高橋：例えば私が飛び込みで営業に行っても，まず100％実現しません。仮にある部品をＡ社からＢ社へ変えることを考えるとした場合に，たとえ値段が安いとしても，評価にものすごく時間がかかるため簡単には変わりません。評価というのは，まずコストを検討します。そしてコストをクリアしたら，今度はそのコストを実現するためのプロセスが理にかなっているかどうかについて必ずチェックします。そうすると早くても１年，重要な部品の場合には3～5年かかることもあります。例えばリーマンショックの1年後にあたる2009年8月に，日立建機から油圧ショベルに使うポンプの部品であるレギュレーターバルブが全量を移管されました。この受注を獲得するにあたり，「全体の製造ライン構成において，我社にこの部品の供給を任せてもらえれば，これだけコストダウンできますよ」という形で色々な提案をさせてもらいましたが，取引が実現するまでに15年かかりました。

質問者：国内企業か海外の企業かにかかわらず新規取引の開始までには，ある程度時間がかかるというわけですね。また取引先のほうもある程度の時間をかけて検討し，大丈夫だとふんでから継続的な取引に入るというわけですか。

高橋：そうです。また取引のタイミングも重要です。例えば工場拡張期とか，これまでの供給先が倒産したとか，供給企業が大きな品質問題を起こして取引停止になったといったことがないと，なかなか仕事は取れません。さらに商談会などの場で新規参入をはかろうとする会社のなかには，既に仕事をやっている我々からみると，とても理にかなわないような安い見積もりを出してくる場合があります。そうすると発注側とすれば，その見積書をもとに我々に値引きを要求してくることも考えられます。特に世界的に競争が厳しくなってくると大変です。